MIKROMENADŽMENT U PORODIČNIM KOMPANIJAMA

Transformacija porodične kompanije, posebno u trenutku kad novu generaciju treba pripremiti za preuzimanje upravljanja, zahtjeva mnogo više od promjene organizacijske šeme ili formalnog prenosa odgovornosti. Ona podrazumijeva preispitivanje načina upravljanja, kompetencija menadžerskog tima, sistema odlučivanja, odgovornosti i mjerenja rezultata.

 

R Consulting BH pruža podršku kompanijama u organizacijskim i upravljačkim transformacijama, razvoju menadžerskih struktura i uspostavljanju sistema upravljanja kroz ciljeve i rezultate. 

Naše iskustvo u strateškom i operativnom unapređenju poslovanja omogućava nam da sagledamo izazove kompanije kao cjelinu i pomognemo menadžmentu. Naš cilj nije da kompanija bude zavisna od konsultanta, vlasnika ili pojedinca, nego da razvije organizaciju, ljude i upravljačke  mehanizme.

Brojne porodične kompanije danas se nalaze pred jednim od najvažnijih izazova u svom razvoju - prenosom upravljanja s generacije koja je osnovala i izgradila kompaniju na generaciju koja treba osigurati njen dalji rast.

Želja većine osnivača je razumljiva, žele uključiti svoju djecu u poslovanje, omogućiti im da upoznaju sve procese, razumiju izazove, steknu iskustvo i vremenom postanu sposobni samostalno upravljati kompanijom.

Zbog toga budući nasljednici često prolaze kroz različite organizacijske cjeline, učestvuju u rješavanju problema, prate procese i donose odluke. 
Problemi nastaju kada se privremena faza učenja pretvori u trajni model upravljanja.

 

Upoznati svaki proces u kompaniji nije isto što i upravljati kompanijom.

Budući direktor treba razumjeti kako funkcionišu svi ključni segmenti poslovanja, međutim, njegov krajnji cilj ne bi trebao biti da lično upravlja svakim od njih, nego da izgradi sistem u kojem svaki segment ima kompetentne ljude, jasno definisane odgovornosti i mjerljive rezultate. 

Upravo je prelazak s operativnog učešća na upravljanje kroz ljude i sisteme jedan od njazahtjevnijih koraka u transformaciji porodične kompanije.

Nova generacija u porodičnim kompanijama često se suočava s neobičnom situacijom.

S jedne strane, tu su postojeći menadžeri i zaposleni koji imaju dugogodišnje iskustvo, poznaju tržište i interne procese, te u pojedinim segmentima objektivno znaju više od osobe koja treba preuzeti upravljanje.

S druge strane, od nove generacije očekuje se da uvede novu energiju, ubrza procese, unaprijedi organizaciju i osigura dalji razvoj.

- Kako nametnuti novi tempo ljudima koji posao poznaju bolje od vas?

- Kako preuzeti odgovornost za rezultate, a istovremeno prihvatiti da u određenim područjima postoje ljudi s više iskustva?

- Kako izbjeći situaciju u kojoj se autoritet pokušava izgraditi stalnim uključivanjem u svaki detalj?

Jedan od odgovora često se traži u mikromenadžmentu.

Budući direktor počinje detaljno kontrolisati aktivnosti, provjeravati odluke, učestvovati u operativnim problemima i insistirati da bude uključen u gotovo sve što se događa. Na taj način stiče osjećaj kontrole i brže upoznaje procese.
Problem nastaje kada taj pristup postane osnovni način upravljanja.

Umjesto da gradi autoritet kroz rezultate, jasne ciljeve i kvalitetne odluke, novi direktor počinje graditi svoju ulogu kroz konstantno prisustvo u poslovanju. Kompanija se postepeno navikava da se ključne odluke donose na jednom mjestu, dok se odgovornost drugih menadžera sužava.
Time se ne rješava pitanje upravljanja, ono se samo premješta na jednu osobu.

Druga krajnost može biti jednako opasna.

Ako nova generacija teško pronalazi zajednički jezik sa iskusnim menadžerima ili ne uspijeva nametnuti željeni tempo promjena, može se pojaviti iskušenje da oko sebe izgradi potpuno novi tim - često od ljudi koji imaju manje iskustva, a lakše prihvataju nove odluke.

Takav pristup kratkoročno može stvoriti privid jednostavnijeg upravljanja, ali ako se kompetentni ljudi zamijene slabijim kadrovima samo zato što je njima lakše upravljati, kompanija može izgubiti znanje, iskustvo i kvalitet donošenja odluka.
Posljedice mogu biti ozbiljne: slabija operativna efikasnost, pogrešne poslovne procjene, veći poslovni rizici i ugrožavanje stabilnosti kompanije. 

 

Rješenje za to nije ni nekritički zadržavati postojeće strukture ni stvarati tim koji će samo potvđivati odluke nove generacije.

 

Pravi izazov je izgraditi tim koji može biti stručniji u pojedinim područjima, a istovremeno raditi u okviru jasne strategije, odgovornosti i zajedničkih ciljeva.

Autoritet direktora ne proizlazi iz toga da zna više od svakog člana tima, nego iz sposobnosti  da prepozna kompetencije, postavi očekivanja, donese odluke kada je to potrebno i osigura da organizacija ostvaruje planirane rezultate.

U određenim okolnostima, direktna uključenost vlasnika ili direktora u brojne operativne procese može donositi dobre rezultate, posebno kada osoba ima izuzetno iskustvo, brzo donosi odluke i može održavati visok nivo angažmana.

Zato nije dovoljno zaključiti da je takav model sam po sebi pogrešan. Ključno pitanje je koliko je održiv.

Šta se događa kada kompanija raste, broj zaposlenih se povećava, poslovanje postaje složenije, a odluke zahtijevaju sve više vremena i pažnje? Šta kada direktor više ne može biti jednako prisutan u svim segmentima? Šta se događa kada se promijene njegove lične okolnosti, energija ili sposobnost održavanja dotadašnjeg tempa?

Kompanija koja zavisi od stalne prisutnosti jedne osobe izložena je značajnom organizacijskom riziku.

Može li direktor danas držati sve pod kontrolom? Može li kompanija uspješno funkcionisati i kada on to više ne bude mogao?

Tokom menadžerske karijere mnogo vremena provodio sam u proizvodnji, skladištima, logistici, prodaji i drugim operativnim segmentima. Smatram da je to neophodno za razumijevanje stvarnog funkcionisanja kompanije, prepoznavanja problema i mogućnosti za unapređenje.

Ipak, postoji razlika između poznavanja operative i preuzimanja uloge operativnog izvršioca.
Iskustvo iz operative omogućava kvalitetnije donošenje odluka, ali se one trebaju razmatrati na sastancima menadžmenta uz sagledavanje različitih perspektiva, odgovornosti i posljedica.

Nakon donošenja odluka, one se prenose kroz jasno definisanu hijerarhiju, a njihova realizacija prati se kroz izvještaje i pokazatelje uspješnosti. Direktor može intervenisati kada je potrebno, ali ne treba biti neophodna karika u svakom procesu.

Menadžer treba dovoljno dobro poznavati operativu da donosi kvalitetne odluke, ali kompaniju organizovati tako da se one provode kroz odgovorne ljude i jasno definisan sistem upravljanja.

Transformacija nove generacije završava se promjenom uloge direktora kroz pet ključnih koraka:

 

1. Jasno definisanje odgovornosti i ovlaštenja - Svaki menadžer treba znati za šta odgovara, koje odluke može samostalno donositi, a kad treba uključiti direktora

2. Upravljanje kroz mjerljive rezultate - Ciljevi, KPI pokazatelji, planovi, budžeti i redovno izvještavanje stvaraju osnovu za kontrolu poslovanja 

3. Razvoj i procjena menadžerskog tima - Iskustvo i kompetancije postojećih menadžera treba objektivno procijeniti, razvijati ljude koji imaju potencijal i angažovati nove kompetencije tamo gdje nedostaju, donositi kadrovske odluke na osnovu rezultata i potreba kompanije

 

4. Delegiranje uz zadržavanje odgovornosti za ukupne rezultate - Direktor određuje očekivane rezultate, prati ostvarenje i interveniše kada postoje opravdani razlozi

 

5. Postepena promjena vlastite uloge - Nije potrebno lično rješavati svaki problem kako bi dokazali svoju vrijednost, nego osigurati da probleme rješavaju pravi ljudi, na pravom nivou organizacije

Prenos upravljanja u porodičnoj kompaniji mnogo je više od formalne promjene direktora. 

Osnivač koji je kompaniju izgradio vlastitim radom često je navikao biti uključen u sve. Međutim, ono što je bilo ključno za izgradnju kompanije ne mora biti najbolji model za njenu sljedeću fazu.

Isto važi i za novu generaciju.
Potrebno je upoznati poslovanje, steći iskustvo i dokazati se kroz konkretne rezultate, ali krajnji cilj bi trebao biti postati lider koji zna izgraditi, razvijati i voditi kvalitetan menadžerski tim, umjesto poznavati svaki operativni detalj.

Uspješna tranzicija porodične kompanije ne događa se kada nova generacija preuzme sve odluke, nego kada preuzme odgovornost za sistem koji omogućava da se kvalitetne odluke donose na svim nivoima organizacije.

Zlatko Ramić, osnivač i biznis konsultant